Passo a passo para conseguir uma cultura de alta performance

Um passo inicial é definir a cultura de alto desempenho como um sistema de valores, rituais, exemplos, incentivos e histórias que encorajam as pessoas a atingir suas metas. O cofundador da 3G Capital, Marcel Telles, diz que o caminho é “bater metas, com o time, e do jeito certo.” Em outras palavras, “bater metas” significa, por procuração, alcançar resultados; “com a equipe” demonstra trabalho com o time e somar para a cultura e “do jeito certo”, denota que as principais competências da empresa devem estar intrinsecamente ligadas à sua estratégia e posicionamento no mercado.

Time e família

Uma distinção muito clara deve ser feita em uma organização que deseja promover o alto desempenho: que não seja uma família, mas uma equipe. A Netflix, por exemplo, faz bem sua cultura, quando seu cofundador e CEO, Reed Hastings, afirma que a empresa não é uma família, mas sim um time profissional, em que os líderes escolhem os melhores para serem titulares e, se não performam (vão para o banco de reservas) – diferente de uma família, em que amor é incondicional.

Eu experimentei, em primeira-mão, como a falta de clareza em torno desse conceito pode ser dolorosa para os funcionários, mas não restrita a membros da equipe mais jovens e menos experientes. A garotada, que está em seus primeiros empregos, muitas vezes, nunca viu alguém ser demitido por falta de desempenho.

Eles são muito ligados emocionalmente a outros membros da equipe e confundem a natureza de seus relacionamentos (amigos – versus colegas de trabalho). E tudo bem, até certo ponto – os jogadores profissionais de futebol também são amigos e se unem muito. Eles sabem que pertencer à uma equipe é bem diferente.

Gestão por metas

Outra peça fundamental é o que eu chamo de “Gerenciamento por OKRs”. (Objectives and Key-Results). Se você estiver familiarizado com o tema, notará que eu misturei “Gerenciamento por Objetivos”, que é uma filosofia criada por Peter Drucker, nos anos 60, e “OKRs”, que são um sabor de MBO desenvolvido mais recentemente no Vale do Silício.

Este não é um artigo sobre gerenciamento de metas, então vou me ater ao modo como tudo isso se relaciona a uma cultura de alto desempenho. Nos esportes, os objetivos são muito mais claros. Uma equipe ganha o jogo ou não. As partidas levam a um campeonato e as pontuações são simples e claras. As empresas, por outro lado, podem ser muito mais complexas. Não há definições naturais em preto e branco de ganhar e perder, representadas por alguma Federação Internacional de Negócios. Destilar a visão vencedora da sua empresa em OKRs, claramente mensuráveis, ajuda as pessoas a se alinharem em torno de um norte comum.

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As OKRs também ajudam a equipe a ter uma ideia mais clara da diferença entre resultados e esforços, e isso é essencial para o alto desempenho. Mais uma vez, a analogia do esporte profissional: os jogadores sabem que não há sentido em fazer um ótimo trabalho durante a temporada de treinamento e não ganhar jogos, marcar gols e levar para casa o troféu. Mas, nos negócios, as pessoas ficam confusas e tendem a pensar que os resultados não são necessários se os esforços forem intensos e corretos.

Administrar a empresa em ciclos OKRs, de quatro meses, nos quais as pessoas se comprometam claramente com elas, ou seja, com os resultados e projetos e iniciativas, que são esforços. Cada ciclo é composto por uma fase de planejamento em que se estabelecem compromissos de acordo com a estratégia da empresa. Os jogadores refletem sobre o que deu certo, o que deu errado e se preparam para o próximo ciclo. Assim deve ser nas corporações.

Princípios de trabalho

Outra peça fundamental da cultura de alta performance é um conjunto de princípios de trabalho. Algumas organizações chamam de “valores fundamentais”. Não gosto desses termos, porque acho que valores são coisas que tendem a ser vagas, no sentido de que as pessoas diferem muito em suas interpretações. Portanto, eu prefiro chamá-los de “princípios” ou “princípios de trabalho”, pois transmitem a mensagem de algo que funciona como uma constituição.

Tomei muita inspiração nas práticas de contratação da Stripe e da Amazon. Essas duas empresas treinam a maioria de seus funcionários entrevistando habilidades que são direcionadas, deliberadamente, para descobrir se os candidatos se comportariam de acordo com suas visões. A Amazon chama de “princípios de liderança”, se contratados. A Stripe vai mais além: treina os funcionários nas entrevistas para apenas dois dos seus oito princípios, para que eles se tornem altamente especializados e precisos em suas avaliações.

Feedback e elogio

Por último, e não menos importante, acredito que o feedback contínuo e o elogio sejam uma parte fundamental de todas as culturas de alto desempenho. Jogadores de esportes profissionais recebem feedback constante de treinadores e colegas sobre seu desempenho, e parecem absolutamente bem com isso. No trabalho, os líderes têm muito mais dificuldade em fornecer feedbacks construtivos e constantes aos subordinados diretos.

De acordo com nossa experiência em ajudar mais de 140 empresas a criar culturas incríveis, descobrimos que a maioria tem funcionários que desejam ter mais feedbacks no trabalho e não apenas para preencher relatórios.

Espero sinceramente que isso ajude você em sua jornada.

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Francisco Homem de Mello é fundador da Qulture.Rocks, software de gestão de desempenho, startup residente no Cubo Itaú – maior centro tecnológico de empreendedorismo da América Latina. Mello é especialista e estudioso em cultura organizacional. Autor do livro The 3G Way: Dream, People, and Culture, figurando entre os mais vendidos da Amazon em estratégia e negócios.
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