O “Go-to-Market” ou apenas “GTM” para os íntimos, nada mais é do que a estratégia de entrada de uma empresa no mercado, como ela vai atender seus clientes de modo a entregar uma proposta de valor única. As empresas mais maduras e que estão inseridas em ambientes mais competitivos sabem que de tempos em tempos é imperativo revisitar a maneira de chegar aos consumidores de modo mais eficaz, rever modelos de atendimento, repensar as políticas comerciais e suas contrapartidas, reavaliar se os custos de servir estão adequados às novas exigências e aos contratos de fornecimento. Mesmo que a estratégia comercial seja menos volátil, a execução é algo que precisa ser constantemente reavaliada.
O primeiro ponto que precisa ser avaliado é o quanto o “GTM” está definido e alinhado com a estratégia da empresa e o posicionamento de suas marcas e produtos. É comum que em algum momento as metas comerciais falem mais alto que a estratégia e gerem desalinhamentos entre o planejamento e a execução. Uma vez que a estratégia esteja definida, com os mercados alvo definidos e os segmentos de mercado priorizados, é preciso executar o “GTM”, o que muitas vezes é a etapa mais difícil. E por quê? Porque geralmente as empresas preocupam-se muito com os produtos ou serviços, com as tecnologias embarcadas, mas se esquecem de um elemento fundamental para fechar essa equação: as pessoas. Sim, são elas que executam e que fazem a diferença, para o bem e para o mal.
Na semana passada, tive a oportunidade de conduzir um processo de benchmark em que levamos um cliente para conhecer uma unidade de negócios de uma grande corporação e conversar com o executivo principal. Como foi inspirador ouvir que o foco deles para executar o “GTM” são as pessoas. Começando pela seleção de pessoas com o perfil desejado e uma carga brutal de treinamento para minimizar o turnover. Nas palavras dele: “temos que ser uma máquina de treinar gente”. Ao longo de valiosas duas horas de conversa, ouvimos como ser “people oriented” é importante para o resultado do negócio. Sem demagogia, mas com uma visão muito clara de que são as pessoas que estão no dia a dia da operação que entregam o resultado e não o pessoal do “corporativo”.
Será que alguém ainda tem dúvida de que ter as pessoas certas, motivadas e engajadas é um importante diferencial competitivo? Creio que não, mas ainda há uma dificuldade enorme em sair do discurso e ir para a prática. Muitas decisões são “top-down”, as pessoas que estão na execução não são de fato ouvidas. E o departamento de Recursos Humanos, que agora é chamado de “Gestão de Talentos”, “Gente e Gestão” ou alguma variante do tema, não tem propriedade sobre o negócio para ser de fato estratégico e interferir como deveria na estratégia e acaba virando apenas um mero executor de processos operacionais.
A chave para sair dessa encruzilhada é fazer com que as pessoas sejam de fato o diferencial da estratégia, que por exemplo a equipe de vendas seja a melhor do mercado, não porque bate as metas todo mês, mas porque entende a realidade e as dores dos clientes e trabalha junto com eles para ajudá-los a solucionar problemas dos consumidores. Cada vez mais estou convencido que os processos são importantes, que a tecnologia ajuda muito, mas que pessoas engajadas e inspiradas por um propósito fazem com que uma empresa seja quase imbatível.
